New Work Shapes
New Leaders.

Noch nie waren die Herausforderungen, mit denen sich Leader konfrontiert sehen, so konstant, so unerbittlich und so global wie heute. Digitale Disruption, wirtschaftliche Umwälzungen, soziale Unruhen, Gesundheitskrisen, Klimawandel – all diese Themen treiben die Arbeitswelt und mit ihr die Art der Führung weiter voran.

Drei Trends, die sich bereits vor der Pandemie in der Arbeitswelt, in unserem Verhalten und in Geschäftsmodellen abzeichneten, wurden durch Covid-19 massiv beschleunigt: 1. der Trend zum mobilen Arbeiten. 2. der Trend zu E-Commerce und virtueller Interaktion. Und 3. der Trend zur Automatisierung von Produktion und Prozessen sowie zum Einsatz von KI-Technologien. Das besagt eine Studie des McKinsey Global Institute.
Diese Trends werden die Umwälzungen und Veränderungen von Arbeitsplätzen in den nächsten zehn Jahren weiter vorantreiben. Gemäß der Studie dürften weltweit über 100 Millionen Arbeitnehmende von Umschulungen, Weiterbildungen oder gar von Jobwechseln betroffen sein.

Schnell auf neue Entwicklungen reagieren und in diesem Umfeld erfolgreich agieren. Menschen begeistern und die Selbstorganisation von Mitarbeitenden stärken. Diese Fähigkeiten werden demzufolge gefragter denn je. Was aber ist denn nun wirklich so neu an New Leadership? Und welche Chancen gehen damit für Unternehmen einher?

New Leadership

Diverse Studien zeigen, dass die Coronakrise mit den damit verbundenen Lockdowns das Bedürfnis nach einer modernen, digitalen Arbeitswelt 4.0 nachhaltig verstärkt hat. Die Wichtigkeit ist evident. So wurde während der letzten sechs Monate vornehmlich in die Bereiche Arbeitsplatz und Vernetzung investiert. Auf Investitionen in Führung und Kompetenzen indes wurde fast gänzlich verzichtet. Das Empfinden, dass Führungskräfte ein offenes Ohr für die Ängste und Sorgen ihrer Mitarbeitenden haben, ist stark rückgängig. Wo liegt der Grund dafür?

Seit Monaten erproben Führungskräfte das Führen auf Distanz. Dabei machen Leader und Mitarbeitende unterschiedliche Erfahrungen. Mitarbeitende dürfen und müssen selbstständiger arbeiten. Führungskräfte sollen Mitarbeitende weiterhin fördern und ihnen zeitgleich Freiraum lassen – damit neue Potenziale freigesetzt werden können.
Mitarbeitende und Führungskräfte sind sich allerdings einig: dass Führung auf Distanz ohne Vertrauen nicht gelingen kann. Vertrauen hat noch nie eine größere Rolle in unserer Gesellschaft gespielt. Dies bestätigt auch eine Studie von Deloitte. Sie benennt «Vertrauen in Mitarbeitende» als wichtigste erforderliche Führungseigenschaft in Krisenzeiten.

«Wer nicht vertraut, findet auch kein Vertrauen.» Diese Aussage unterstützen auch Studien aus der Neurowissenschaft. Sie zeigen auf, dass Menschen offener für Ideen, verbundener und engagierter sind, wenn sichergestellt wird, dass der Sinn der angestrebten Ziele – und nicht die Ziele selbst – offen kommuniziert wird und ehrlich spürbar ist.

New Leadership verankert also das Sinnhafte im Unternehmen. Gleichzeitig stellt es das Interesse, die Wertschätzung und das Vertrauen in die Menschen ins Zentrum. New Leaders nutzen neue Technologien und digitale Lösungen. Und eröffnen ihrem Unternehmen so die Flexibilität, sich in einem dynamischen mobilen Umfeld selbstständig zu bewegen und gezielt zu kommunizieren.
Den optimalen Rahmen dazu liefern eine ergebnisorientierte Führung und eine kollektive Entscheidungsfindung. Zusammen sind sie ein effektiver Weg, um den Anforderungen an immer schnellere Geschäftszyklen gerecht zu werden.

Ein agiles digitales Leadership mit weniger Hierarchie, noch mehr Partizipation von Mitarbeitenden und gezielten flexiblen Lösungen wird somit zunehmend wichtiger. Als Unterstützende und als Möglichmachende von Teamaufgaben entwickeln sich Leader zu empathischen Coachs. Sie fördern Lernprozesse, regen zur Reflexion von Sinn und Werten an und leben eine aktive Stärkeorientierung.

Klar ist, dass wesentliche Führungsaufgaben, um das eigene Unternehmen nachhaltig rentabler zu machen – und zwar im Einklang mit zufriedenen Mitarbeitenden, Lieferanten und Kunden –, auch in der Welt von New Leadership bestehen bleiben.
Die Art und Weise, wie diese Führungsaufgaben wahrgenommen werden, entwickelt sich hingegen laufend weiter. Während die Führung von gestern hauptsächlich auf der Vision und dem Ehrgeiz einer einzelnen Person beruhte, treibt das New Leadership die Menschlichkeit und den Teamgedanken weiter voran. Visionen werden über Abteilungen, Standorte und Unternehmen hinweg geteilt. Und der Ehrgeiz wird an der Zahl der Menschen gemessen, die wir unterstützen.

So setzt sich New Leadership verstärkt für die Qualität der Kollaboration mithilfe all der technischen Möglichkeiten und einer agilen Führungsart ein. Denn die Qualität der Zusammenarbeit wird für den Erfolg vieler Unternehmen in der gegenwärtigen Krise und darüber hinaus ein entscheidender Faktor sein.

New Leadership – New Opportunities?

Die Erwartung, dass Leader das Unternehmen umgestalten, während sie gleichzeitig eine starke Leistung erbringen, ist nicht gerade neu; vielmehr zeichnet es sich als Trend schon seit Jahren ab. Die gegenwärtige Situation hat diesen zusätzlich verstärkt.
Wie lebt man folglich Leadership in dieser Welt, die von Krisen und Umwälzungen geprägt ist und in der es für neue Herausforderungen noch keine bekannten Lösungen gibt? Wo sollen Unternehmen ansetzen?

1. Agile Organisationen verbessern die Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und verlangen nach einer besseren Kommunikations- und Informationsbereitstellung. Abstimmungen, Orientierungen, Infos, aber auch Plattformen zur Förderung von sozialen Beziehungen, Aufmerksamkeit und Wertschätzung spielen für eine qualitativ gute Zusammenarbeit (auch auf Distanz) eine wesentliche Rolle.
   
   
2. Unternehmen bereiten sich darauf vor, dass die größte Belegschaft aller Zeiten in den Ruhestand geht. Mentoring, Coaching und Job-Shadowing sind Beispiele dafür, wie Unternehmen den Übergang von Führungskräften der Millennials bewältigen können. Ein größeres Angebot hinsichtlich Umschulungs-, Umstellungs- und Begleitungsprogrammen für Mitarbeitende zu schaffen, erhöht die Chancen auf eine langfristige Beziehung mit wertvollen Fachkräften.
   
   
3. Die Konzentration auf Fähigkeiten anstelle akademischer Abschlüsse erweitert bereits bei der Stellenausschreibung und der Einstellung von künftigen Mitarbeitenden den Pool an verfügbaren Bewerbenden. Der zusätzliche Fokus auf «Soft Skills» stärkt die Vielfältigkeit der Charaktere. Und somit die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens.
   
   
4. Die Entwicklung einer Kultur des Lernens ist von entscheidender Bedeutung. Dabei ist jede einzelne Person gefragt, sich selbst und andere zu entwickeln und anpassungsfähig zu bleiben. Wer die Einstellung zur lebenslangen Beschäftigungsfähigkeit, beispielsweise anhand von Blended Learning, fördert, kann damit neue Potenziale freisetzen.
   
   
5. Die stärkenorientierte Förderung von Mitarbeitenden ist eine Schlüsselfähigkeit der New Leaders. Während diese die laufende Entwicklung unserer Arbeitswelt aktiv mitgestalten, erleichtert das Erkennen und Einbinden der Bedürfnisse und Kompetenzen von Mitarbeitenden dabei die eigene Wirksamkeit.
   
   
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   (Quellen: Studie "The future of work after Covid-19" McKinsey Global Institute / Future Work Barometer und Arbeitswelt 4.0, FHNW / Studie "Leadership im Fokus", Great Place to Work / Gallup Engagement Index / Fachliteratur: Zukunft der Arbeit – Perspektive Mensch / Agenda HR – Digitalisierung, Arbeit 4.0, New Leadership)