Alle kennen es: Das Ziel im Navigationsgerät ist eingegeben und man ist auf gutem Weg. Nur eine Abzweigung später sagt uns das Navi, dass die Route neu berechnet wird. Schließlich versucht das Navigationsgerät immer, den besten Weg zum Ziel zu finden. Darum gleicht das Programm den aktuellen Standort, das Ziel und allfällige Vorkommnisse auf dem Weg dorthin kontinuierlich ab. Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern, werden alternative Routen berechnet. Das Navi folgt also dem Prinzip des agilen Handelns. Doch was hat das mit uns zu tun?
Immer mehr Unternehmen setzen auf die Fähigkeit, Rahmenbedingungen dynamisch zu antizipieren und flexibel darauf zu reagieren. Managementexperten wissen, dass Organisationen und Unternehmen Ziele schneller erreichen, wenn man diese in kurzen, überschaubaren Schritten verfolgt. Der iterative Prozess ist erfolgversprechender als das Festhalten an langfristigen Plänen.
Wer in einer zunehmend komplexer werdenden Vuca-Welt erfolgreich agieren will, für den ist agiles Handeln unabdingbar.
So setzt agiles Management eher auf mutiges Machen statt auf detailliertes Planen. Wer agil ist, lässt sich von ersten Ergebnissen leiten. Und macht dann den nächsten Schritt.
Methoden wie Design Thinking, Scrum oder Prototyping funktionieren ebenfalls nach diesem Prinzip. Man entwickelt Lösungen, Ideen oder Produkte nicht nach dem klassischen Ansatz in einem Zug zur Marktreife. Vielmehr geht man in kleinen Schritten in Richtung Ziel und berücksichtigt Teilergebnisse beim Bestimmen des Weges.
Bei der Entwicklung von neuen Produkten oder Lösungen beispielsweise steht am Anfang ein Prototyp. Diesen testet man in realen Anwendungssituationen. Dann wird das Feedback analysiert und der Prototyp angepasst und feinjustiert. Dieses Vorgehen wird so lange wiederholt, bis die als Standard definierten Anforderungen an die neue Lösung erfüllt sind. Der Planungsprozess entwickelt sich laufend. Jeder Schritt baut auf den Ergebnissen des vorangegangenen auf.
Agilität bedeutet allerdings nicht, Dinge unvorbereitet und nach dem Prinzip Hoffnung anzugehen. Oder, um zum Bild des Navigationsgerätes zurückzukehren: Ohne klare Zieldefinition kann man den Weg dorthin weder korrigieren noch berechnen. Daher müssen auch bei agilem Handeln alle Beteiligten wissen, wohin der Weg am Ende führen soll. Ein klar definiertes Ziel, an dem sich alle Beteiligten im gesamten Planungs- und Umsetzungsprozess orientieren können, ist unabdingbar.
Auch da setzt POLYPOINT an. POLYPOINT zeichnet sich mit bewährten Lösungen als stabiles Unternehmen aus. Das ist unbestritten ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines Softwareunternehmens. Aber: Stabilität darf keinesfalls Trägheit nach sich ziehen. Deshalb ist für das Unternehmen die dynamische und kontinuierliche Weiterentwicklung von Lösungen für das und mit dem gesamten Ökosystem zentral. Der Anspruch, immer wieder die richtige Lösung passend zu den aktuellen Gegebenheiten in der Branche anzubieten, ist also da. Denn gerade dort, wo feste betriebliche Strukturen an ihre Grenzen stoßen, kann die digitale Unterstützung die Offenheit für Neues zusätzlich fördern.
Wer langfristig erfolgreich bleiben will, kommt nicht darum herum, gewachsene Strukturen und Prozesse immer wieder zu hinterfragen. Denn Agilität ist kein Trend. Vielmehr ist es die logische Konsequenz der veränderten und stetig komplexer werdenden Arbeitswelt. Deren Transformation und die zunehmende Digitalisierung verlangen nach Agilität in allen Bereichen eines Unternehmens oder einer Organisation. Allerdings – Agilität funktioniert nicht von heute auf morgen. Erfolgreiche Ansätze folgen oft einem gemeinsamen Muster.
Teams oder Führungskräfte benötigen Werkzeuge. Und natürlich den Auftrag, agile Arbeitsweisen auszuprobieren. Immer über einen bestimmten Zeitraum und in einem bestimmten Kontext. Häufig passiert dies im Rahmen von Projekten, die mithilfe von agilem Framework umgesetzt werden. Jedoch kann es sich auch mehr um den Wandel des Mindsets im Alltag handeln. Dabei bekommen Führungskräfte und Teams agile Tools wie z.B. den Aufbau einer gesunden Feedbackkultur an die Hand.
Zudem sind auch moderierte Austausche über Erfahrungen zu den Tools und Frameworks bei den Beteiligten aktiv zu fördern. Und die Weiterentwicklung und das Verständnis von Zusammenarbeit und Führung gemeinsam zu beleuchten. Der gemeinsam entschiedene Weg ist dabei das Ziel.
Letztendlich, wenn die Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen dann mit weiteren Teams geteilt werden können, werden Mitstreiter gewonnen und das Interesse für agiles Arbeiten geweckt.
Adrian Arm, Agile Coach, meint dazu:
"Agilität ist für uns kein Trend, sondern die logische Antwort auf die Umwelt, in welcher wir uns als Unternehmen bewegen. Daran glauben wir. Der Bedarf nach Agilität wurde mit den letzten Jahren noch offensichtlicher und geht weit über die Softwareentwicklung hinaus. Immer mehr Bereiche arbeiten nach agilen Grundsätzen, um bei Marktveränderungen und für die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse noch mehr Wert zu schaffen. Natürlich ist eine solche Transformation nicht mit einem Fingerschnippen gemacht. Wir lernen noch jeden Tag dazu, aber mit der passenden Haltung, den richtigen Werkzeugen und Unterstützung der Entscheidungsträger gelingt es uns immer besser, unser Potenzial richtig zu nutzen."
Weiter erläutert Adrian Arm, Agile Coach:
"Durch den schrittweisen Einstieg in die Agilität gewinnt man wertvolle Multiplikatoren für die tägliche Arbeit. Gleichzeitig wird transparent, welche Voraussetzungen in der Organisation geschaffen werden müssen, damit agiles Arbeiten gelingen kann. So werden beteiligte Personen mit einer Veränderung nicht überfahren, sondern leben die Veränderung – und sie können erkennen, welche Ansätze und Praktiken sich im konkreten Unternehmensumfeld als hilfreich erweisen und welche nicht."
Agilität entwickelt sich Schritt für Schritt. Sehr oft beginnt die agile Organisation in der IT-Abteilung eines Unternehmens. Wie auch Experten aus der Sicht von Leistungserbringern im Gesundheitswesen bezeugen. Dies kam auch in unserer Expertenrunde zum Thema Agilität zum Ausdruck. Auch andere Abteilungen kommen aber als Pilotbereich infrage, um erste Erfahrungen und Impulse in Sachen agiler Transformation zu sammeln.
"Um wirkungsvolle Business-Agilität hervorzubringen, braucht es nicht immer große Projekte. Doch es erfordert Mut und Offenheit, um neue Formen der Zusammenarbeit auszuloten und neue Erfahrungen zu machen. Es liegt also an uns."
Die agile Transformation ist ein dynamischer Prozess. Zwischenerfolge sind darum gebührend zu würdigen. Und dann? Dann geht’s weiter. Weiter in Richtung Fernziel, weiter in Richtung Agilität, weiter in Richtung langfristigen Erfolg.
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